Вторым стратегическим направлением компании была автоматизация производства.

Для этого, если говорить честно, использовались элементы японского опыта.

К концу 1981 года корпорация располагала 1200 промышленными роботами, часть

из которых уже работала, часть была заказана.

Они выполняли такие операции, как окраска, контроль сборки, литье под давлением.

Два года спустя ее парк роботов достиг 2 тысяч (в два раза больше, чем у «Форд мотор»),

и «Дженерал моторс» хвастала, что уже через год степень автоматизации ее заводов

будет выше, чем у большинства предприятий в Японии.

Роботы не только заменяли труд капиталом (пионерами таких методов в период между двумя войнами были Форд и Слоун), но давали корпорации возможность вполне легальным путем обойти установленные Агентством по охране окружающей среды нормы в отношении оборудования и содержания рабочих мест.

В применении роботов были заинтересованы все компании, но не в такой большой степени, как «Дженерал моторс», и вновь только потому, что корпорация имела в своем распоряжении для их закупки огромные средства.

Здесь Смит, правда с опозданием, пошел по проверенному пути, заключив соглашение

с японской «Фудзицу», материнской компанией фирмы «Фудзицу Фанук»,

крупнейшего в Японии производителя промышленных роботов.

В результате такой кооперации в США была образована компания «Дженерал моторс Фанук», которая начиная с 1984 года стала снабжать роботами не только «Дженерал моторс», но и всю автомобильную промышленность.